Organizational Design: Waarom alles begint bij structuur (en niet cultuur)

Mensen zijn sociale wezens, daar zijn we ons allen nog meer bewust van geworden sinds het begin van de corona-pandemie. Tegelijkertijd is het samenwerken met deze sociale wezens niet altijd evident (en al zeker niet vanop afstand). Hoe bouw je een fantastisch team en hoe belangrijk is structuur daarin? In deze blog lichten we graag een tipje van de sluier.

Mensen zijn sociale wezens, daar zijn we ons allen nog meer bewust van geworden sinds het begin van de corona-pandemie. Tegelijkertijd is het samenwerken met deze sociale wezens niet altijd evident (en al zeker niet wanneer dit allemaal vanop een afstand gebeurt). Iedere manager zal een teamlid, en ieder teamlid zal zijn manager (of een ander teamlid), al wel eens naar de verdoemenis gewenst hebben.

Maar wat is er anderzijds mooier dan een team waarin mensen bewust, complementair, harmonieus, vanuit hun sterktes en kwaliteiten samenwerken en echt bijdragen aan het hoger doel (of “purpose”) van de organisatie? Wat is er beter dan een fantastische teamplayer te zijn, of jezelf en anderen te kunnen ontwikkelen tot een spreekwoordelijk ‘grote’ leider? Maar ook, hoe bouw je nu zo een fantastisch team en hoe belangrijk is de structuur daarin? In deze blog lichten we graag een tipje van sluier. 

De realiteit is de betekenis die we eraan geven

Toen de tomaat voor het eerst vanuit Amerika naar Europa werd gebracht, identificeerde een Franse botanicus hem als de gevreesde wolfsperzik, besproken door vele oude geleerden. Een tomaat eten zou spiertrekkingen, schuimvorming en de dood veroorzaken. Dat nam niet weg dat Europese kolonisten in Amerika de tomaat volop kweekten. Ze deden dit echter om decoratieve redenen. In die periode was scheurbuik één van de belangrijkste doodsoorzaken bij de kolonist. Scheurbuik is te wijten aan een gebrek aan vitamine C en dat is overvloedig aanwezig in tomaten. De remedie stond in de tuinen, maar mensen stierven.

wolfsperzik

We nemen beslissingen op basis van de betekenis die we de realiteit geven. De natuuractivist ziet het mooie natuurgebied en zal dat willen preserveren, de oliemagnaat ziet wat er onder de grond zit en zal dat willen ontginnen. De leider die er van overtuigd is dat goed leiderschap delegeren inhoudt, zal zich anders gedragen dan de leider die overtuigd is dat leiderschap het goede voorbeeld is. 

Hoe meer je alle perspectieven op elkaar kan afstemmen, hoe dichter je bij de realiteit zal komen. Er zitten inderdaad giftige stoffen in de schil van tomaten. Eet (veel) te veel tomaten, en je zal ziek worden. Hoe beter je ieders realiteit begrijpt, hoe sterker je besluitvorming als team zal zijn.

De eigen bias voorbij

Trek dit nu door naar een voorbeeld op de werkvloer. Een afdeling binnen een farmaceutisch bedrijf maakte er een erezaak van enkel PhD-ers aan te werven. De afdeling was echter doorspekt van processen, procedures zoals je die in deze sector typisch vindt met doorgedreven proces-kaders, afspraken, regels, etc. De mensen die werden aangeworven haalden hun werkplezier net uit het bijsturen van processen. De afdeling werd geconfronteerd met een groot verloop, en was, ondanks het enorme aantal pk’s aan brainpower, één van de minst presterende afdelingen.  

Dit voorbeeld toont goed aan hoe we de realiteit zien die we willen zien, of hoe een team met uitsluitend knappe koppen in werkelijkheid toch vierkant kan draaien. Hoe creëer je als leider het kader waarin medewerkers van verschillend allooi kunnen schitteren, kunnen groeien en succesvol bijdragen aan de ambitie van de organisatie? Hoe kan je teams en mensen engageren? Wanneer zit de juiste medewerker ook op de juiste plaats? Als je als leider inzicht krijgt in al deze verborgen dynamieken, dan bouw je moeiteloos sterke teams. 

Maar hoe doe je dat? Iedere leider heeft ongetwijfeld al de nodige experimenten in samenwerken achter de rug, het ene wat succesvoller dan het andere. Let’s face it, net als in het verhaal van de tomaat, ook als het over samenwerken gaat, vallen we continu ten prooi aan onze eigen biases en onvolledige referentiekaders. We sturen strategie, verantwoordelijkheden en structuur telkens weer een beetje bij, in de veronderstelling dat het de organisatie wat performanter (en misschien “zelf-organiserender”) zal maken. Het blijft bij ‘veronderstellen’, want een glazen bol hebben we niet. We hoeven nochtans het warme water niet opnieuw uit te vinden. Er is heel wat wetenschap voorhanden die ons kan gidsen in het maken van de juiste beslissingen. 

cta newsletter

It’s science, stupid!

Laat ons even beginnen bij het begin. Stel dat je een sterk team wil bouwen, wat ligt dan aan de basis voor dat sterke team? Vertrek je van strategie en bepaal je op basis van de strategie wie je nodig hebt? Of geloof je in de bekende quote van Peter Drucker ‘Culture eats strategy for breakfast’ en gaat de aandacht naar cultuur? Of start je met de juiste mensen aan boord te halen?

Al snel ontstaat een paradox. Bouw je een team om de strategie te realiseren? Teams zijn levende systemen, en levende systemen creëren altijd een eigen strategie… Dus als de strategie afhangt van het team, en het team hangt af van de strategie, waar begin je dan? De statistiek over strategie en uitvoering is overigens keihard: 90% van de traditionele strategische plannen worden niet uitgevoerd.

Start je voor het bouwen van een sterk team met het ontwikkelen van een sterke cultuur? Wat betekent dit dan? Goede feedbackprocessen, sterke artefacten zoals logo’s en kleuren waar medewerkers zich mee kunnen identificeren, samenwerkingsprincipes die iedereen draagt… zijn zonder twijfel zeer belangrijk. Het klopt dat sterke organisaties ook over een sterke cultuur beschikken waarin medewerkers kwetsbaar kunnen zijn en elkaar kunnen en durven aanspreken op hun verantwoordelijkheden en bijdrages. Maar wat als die verantwoordelijkheden niet duidelijk zijn? Daar zit de paradox, je kan medewerkers niet op eigenaarschap aanspreken, als dat eigenaarschap niet afgebakend is en je kan de onderliggende motivatie van medewerkers niet opleggen.

Ook de overtuiging dat slimme en sterke medewerkers zonder meer tot sterke teams zullen leiden is onjuist. Denk aan het voorbeeld met de PhD-ers. Het is een belangrijke voorwaarde, maar op zichzelf staande onvoldoende.

 

 

Het antwoord is simpel: start met de structuur, en laat de dynamieken van de structuur je brengen waar je als organisatie naartoe wil. Het gaat hier weliswaar over structuur in de brede zin van het woord, want het is meer dan een tekening op papier. Sommigen zullen dit een operationeel model of ‘system of work noemen. Structuur is het geheel van rollen, verantwoordelijkheden, processen, samenwerkingsprincipes, in een systemisch geheel. Structuur gaat niet alleen over hoe je organisatie ontworpen is, maak ook over hoe dit geïnterpreteerd wordt. Bijv., wat topkwaliteit voor de ene betekent, kan voor een ander iets anders betekenen. Ook de PhD-ers in het hoger vermelde voorbeeld interpreteerden hun rol helemaal anders dan de rol ontworpen was. 95% van de ‘problemen’ waarop organisaties lopen, kunnen vertaald worden naar uitdagingen op niveau van structuur. 

Structuur = Design x Align x Engage

Eigenlijk draait alles om de spanningsvelden tussen het ontwerp van de structuur en de rollen binnen je organisatie (“Design”), het verschil met de interpretatie van die structuur of rollen (“Align”), en de kwaliteit van dialoog die je als team hebt (“Engage”) 

Uitdagingen op niveau van het Design ontstaan bijv. wanneer de bijdrage van de rol van de leider te weinig differentiërend is t.o.v. van de rol van een teamlid. Hierdoor ontstaat in het slechtste geval een politieke organisatie waarin blaming, machtsspelletjes, silo’s en ambiguïteit centraal komen te staan. 

Een ander voorbeeld van een slecht design is een rol die in een veel te grote spreidstand ontworpen. Dit wil zeggen dat binnen de rol verwacht wordt om heel veel bezig te zijn met dagdagelijkse operationele activiteiten, maar ook met belangrijke lange termijn strategische milestones. De aandacht zal altijd gaan naar de kortste tijdshorizon in zulk een design. Veelal komen medewerkers in zulke rollen in firefighting modus terecht en gaat er geen of te weinig aandacht naar wat strategisch van belang is. Trek dit door, en het legt een zware hypotheek op het team. 

Nog een voorbeeld is wanneer het mandaat niet in overeenstemming is met de prestatievereisten. Bijv. een IT engineer wordt geacht om een top IT infrastructuur te creëren, maar kan geen enkele aankoopbeslissing zelfstandig nemen. Of een customer service medewerker wordt geacht om binnen het uur klanten geholpen te hebben, maar zit met een overvolle en opgelegde planning. Dit kan ertoe leiden dat medewerkers zich machteloos gaan voelen en in passiviteit belanden.

Een goed ontworpen design creëert het kader, de dynamieken en de noodzakelijke voorwaarden om een goede teamwerking mogelijk te maken. 

Uitdagingen op Align niveau zijn van subjectieve aard en ontstaan bijv. als de droomrol van medewerkers helemaal niet overeenstemt met de rol binnen het team die hij / zij verwacht wordt op te nemen. 

Dit kan op inhoudelijk vlak zijn, maar evenzeer wanneer een rol te uitdagend, of net te weinig uitdagend is voor een medewerker. In beide gevallen zal je dan slechte besluitvorming krijgen. In het ene geval omdat een medewerker de complexiteit niet kan hanteren, in het andere geval omdat de medewerker uit verveling nonchalant dreigt te worden. 

Align challenges ontstaan ook als de leider (al dan niet terecht) gelooft dat hij of zij het uiteindelijk toch maar beter zelf doet (vaak omdat de leider daar zelf ook voldoening uit haalt). Het gaat hier over hoe de leider zijn / haar rol interpreteert, en daarmee de medewerkers een stuk autonomie afneemt, waardoor medewerkers ongewild in passiviteit terecht komen. 

Engage gaat over de kwaliteit van de dialoog die je hebt en voedt. Engage gaat over de feedback processen en hoe deze bijdragen aan het realiseren van de purpose van het team en de organisatie. Zoals eerder vermeld, hoe beter je de verschillende perspectieven begrijpt, ze durft te challengen en samen verder uitdiept, hoe degelijker de besluitvorming zal zijn. Het vraagt openheid, kwetsbaarheid en veiligheid om dit verbonden te kunnen doen. 

De beste teams hebben een duidelijke structuur, die een antwoord biedt op al deze challenges. Veelal wordt dit dieperliggende niveau echter over het hoofd gezien, waardoor mensen worden vervangen, rollen worden bijgeschaafd of meer initiatieven worden genomen om de cultuur op te vijzelen, zonder de kern van het onevenwicht aan te pakken. Dit leidt tot hoogstens tijdelijke oplossingen in een snel veranderende wereld.

cta newsletter

Share this article on

Read more