De vijf meest voorkomende fricties op het werk en hoe ze op te lossen

De vaak onzichtbare dynamiek tussen hoe we samenwerking verwachten en welke bijdrage een medewerker kan en wil leveren, ligt vaak aan de basis van fricties.Lees hier meer over wat de vijf meest voorkomende fricties en hoe je ze kunt op te lossen door te sleutelen aan het design van jouw organisatie of team.

Het je het gevoel dat je voortdurend brandjes moet blussen op het werk? Erger je je soms omdat je zelfsturend team in de praktijk eigenlijk helemaal niet zo zelfsturend is? Mogelijks zit je zelfs met een hoog verloop of met een team met lage intrinsieke motivatie. Door te vertrekken vanuit het "organizational design", of de manier waarop taken en verantwoordelijkheden binnen een team worden verdeeld, kan je een pak fricties vermijden. De vaak onzichtbare dynamiek tussen hoe we samenwerking verwachten en welke bijdrage een medewerker kan en wil leveren, ligt heel waarschijnlijk aan de basis van deze fricties.

Lees hier meer over wat de vijf meest voorkomende fricties en hoe je ze kunt op te lossen door te sleutelen aan het design van jouw organisatie of team.

Frictie 1: Te veel of te weinig afstand tussen rollen

De mate waarin een medewerker meer of minder autonomie nodig heeft, beweegt op een continuüm. Afhankelijk van hoe deze persoon professioneel evolueert ontstaat er een andere verwachting van bijdrage aan het team, alsook van autonomie. Frustraties ontstaan indien de mate van autonomie onaangepast is aan het bijdrageniveau waarin je medewerker zich bevindt. Wordt bijvoorbeeld verwacht van een IT engineer om een top IT infrastructuur te creëren, maar kan hij/zij geen enkele aankoopbeslissing zelfstandig nemen, dan zal is de kans op frictie groot.

Laat ons even naar de vier niveaus van bijdrage kijken die medewerkers typisch doorkruisen.

Bijdragemodel in organizational design theorie

Sommigen bevinden zich op het niveau van kwaliteit & service (cfr. onderaan de figuur). Dit zijn medewerkers die hoofdzakelijk nú kwaliteit en service willen leveren, die nú bruggen of woningen bouwen, facturen sturen, mensen betalen. Zij zorgen ervoor dat het bedrijf vandaag waarde levert. Deze medewerkers spreken in termen van activiteiten of taken en van resultaten. En hoe ze die resultaten beter kunnen maken, nu of op korte termijn (bijvoorbeeld een half jaar). Vaak, maar lang niet altijd, gaat het hier over iemand aan het begin van zijn/haar carrière. Van een expert zoals een stabiliteitsingenieur die de sterkte van een brug of van een groot gebouw berekent of een advocaat, verwachten we ook kwaliteit. 

Naar verloop van tijd groeit de persoon vaak uit tot een onafhankelijkere medewerker, die meer gefocust is op continue verbetering. Hij of zij bekijkt het samenspel van de verschillende activiteiten en zoekt een manier om processen smooth te laten verlopen. In het algemeen kan je stellen dat continue verbetering rekening houdt met evoluties van klanteneisen, en het proces verbetert. Dat kan door de manier van werken aan te passen, nieuwe technologie in te zetten, het team op te leiden, het samenspel te verbeteren enz.  De tijdshorizon hangt af van de omgeving maar in het algemeen kan je stellen dat die tot 1,5 jaar gaat.  

Op het derde bijdrageniveau bevinden zich mensen die breder kijken dan je klanten, die de trends in je sector opvolgen en daarop inspelen. Ze gaan na hoe ze de markt met andere producten of services benaderen, of andere markten aanboren. Dit is typisch een rol voor het hogere management.  

In de laatste en vierde fase bevinden zich leiders die strategische oplossingen voorzien die verder reiken dan wat jouw bedrijf vandaag aanbiedt. Zij creëren een totaal andere toekomst, met andere businessmodellen, andere strategische partnerships met doorbraken die het bedrijf en soms een hele sector kunnen transformeren.

Fricties ontstaan indien afstand tussen de leidinggevende en de werknemer in kwestie te groot, of te klein is. Indien de afstand te klein is, spreken we zover compressie, als ze te groot is spreken we over een "gap".

Gap Compression

Compressie kenmerkt zich door situaties waarbij medewerkers meer autonomie opnemen dan mogelijk gewenst of verwacht door hun leider. Frictie ontstaat wanneer een trainee te weinig vragen stelt en taken van anderen overneemt. Anderzijds kan een teamleider mogelijks bepaalde taken moeilijk loslaten. De ene voelt zich tegengehouden in de groei of voelt weinig vertrouwen de andere voelt zich voorbijgestoken. 

Omgekeerd kan een 'gap' (kloof) ontstaan indien er teveel afstand is tussen twee rollen. De leider verwacht dat de werknemer al klaar is voor een nieuwe fase. Er wordt meer autonomie gegeven. Medewerkers die erg onzeker overkomen, of specialisten die kleinschalige problemen blijven oplossen in plaats van door te schuiven, ervaren mogelijks een te grote afstand tussen eigen rol en de volgende in de organisatiestructuur. 

Frictie 2: Te weinig focus op teamniveau

Deze frictie ontstaat doordat een team moet instaan voor te veel verschillende processen in het bedrijf. Het samenwerkingsperspectief van de leider heeft een grote impact in hoe dit verloopt. De doelen van het team zijn te hoog gesteld, of het team levert bijdrage in alle richtingen. De manier waarop de manager de samenwerking ziet, draagt cruciaal bij tot dit punt van frictie.

Naargelang het samenwerkingsperspectief spreken we over vier soorten leiders. Er zijn twee types leiders die meer vertrekken vanuit de eigen wereld, gericht op ofwel prestaties of ideologie, de andere twee types leiders vertrekken eerder vanuit de wereld van de ander, waar relaties en bewustzijn eerder centraal staan. 

Frustratie kunnen ontstaan aan beide kanten van het spectrum. Leiders die teveel op prestaties of op eigen opinies gericht zijn, geven een goede structuur mee voor de trainees en beginnende werknemer. Het menselijke aspect kan echter verloren gaan. Teamleden die op een hoger bijdrageniveau functioneren, voelen zich niet meer gehoord. Frictie ontstaat indien zij geen vrijheid tot input krijgen. 

Leiders die teveel gericht zijn op het bewaren van goede vrede en die mogelijks functioneren op een niveau van creatie, laten het team met weinig richting achter. Problemen als "brandweerman spelen", te veel kortetermijndenken ("crisismanagement") en weinig vooruitgang in lange termijn projecten, steken de kop op. Zeker nieuwe werknemers vinden het erg moeilijk om te verbinden met een lossere teamstructuur, omdat knopen vaak niet worden doorgehakt. 

Belangrijk is het eigen perspectief op samenwerking in kaart te brengen, en te analyseren hoe dit vandaag een impact heeft op jouw organisatie.

Frictie 3: Te weinig flow 

Lusteloze medewerkers met weinig motivatie duiden mogelijk op lage flow in hun huidige functie. Op termijn verlamt dit een medewerker door stress of angst.

In-flow diagram

Flow is een optimale ervaring waarin je medewerker zijn of haar talenten en interesses voldoende inzet om persoonlijke groei te ervaren. Hoe dichter de ontworpen rol bij de droomrol ligt, hoe hoger de flow. Door op een structurele manier beide rollen te vergelijken kan je taken organiseren voor een hogere flow en werktevredenheid. Hoe verder iemand verwijderd is van de optimale bijdrage, hoe groter de kans op bore-out of burn-out. Gebruik de passie van je werkgevers om hun te blijven uitdagen op een optimale manier.

Frictie 4:  Geen waarde-fit

Hoor je jouw werknemers wel eens zeggen dat ze zich niet volledig kunnen ontplooien, of verwachten ze meer impact te maken met hun job. Misschien ben jij zelf gefrustreerd omdat jij andere verwachtingen hebt? Jij bent mogelijk een prestatiegerichte leider die echt wil gaan voor zijn carrière. Zij hebben mogelijk andere waarden. 

Screenshot 2021-06-29 at 15.56.07

In deze dynamische samenleving zijn mensen niet zozeer op zoek naar een verticale groei, maar naar connectie met missie en visie in een bedrijf. Enerzijds, hebben medewerkers een persoonlijk idee over hun gewenste impact afhankelijk van hun persoonlijke stijl, anderzijds speelt hun positie in het bijdragemodel ook bij.

Belangrijke waarden voor mensen in de eerste fase van het bijdragemodel houden vaak verband met graag iets te leveren of toe te voegen aan het team. Managers zijn meer gericht op capteren of creatie. Frictie ontstaat indien de huidige en gewenste waarden die een medewerker terugvindt in zijn functie, te ver van elkaar ligt. Op maandag krijg je een gemotiveerde medewerker, indien die zijn waarden beter kan herkennen in zijn huidige functie.

Frictie 5: Te complexe rol

Indien een rol te complex is, zal kwaliteit hieronder lijden. Een organizational design waarbij de taken per rol gedefinieerd zijn, geven houvast aan medewerkers in de organisatie. Door een uitgesproken focus op een aantal taken, creëer je sneller experten in je team. De evolutie in hun bijdrage in het bedrijf versterkt en zij krijgen een duidelijk signaal van wat ze horen te doen in het hier en nu. Leiders die meer gericht zijn op een open structuur van samenwerking, die conflict uit de weg gaan of die bezig zijn met de huidige bedrijfsbijdrage te overstijgen, kunnen mogelijk dit aspect van organizational design over het hoofd zien.

Roles too broad Holix

Kort samengevat, het ontwerp of design van je organisatie speelt een cruciale rol in de werking van je team. Door terug naar de tekentafel te gaan en je organisatiestructuur en rollen heel weloverwogen uit te tekenen op basis van het bijdragniveau en het samenwerkingsperspectief, vermijd je deze vijf problemen.

Holix kan je helpen om betere teams te bouwen. Omdat teams beter werken wanneer mensen goed passen in hun rol en in het groter geheel, hebben wij de allereerste software ontworpen die helpt bij het uittekenen, het aligneren en het verbinden van je team in steeds veranderende context.

Holix Demo CTA NL

 

Share this article on

Read more